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沒有休息日已是多年常態，對他來說所有時間都屬於奇瑞。這位奇瑞掌門人的信條是，更希望能夠做得久，哪怕自己小一點
尹同躍花白的頭發與他48歲的年齡有些不太相符，也跟那張娃娃臉不太協調。6月19日是個星期六，尹同躍在蕪湖奇瑞總部他的辦公室裡接受瞭《汽車商業評論》的專訪，聊到興處他推掉瞭一個安排好的會面，采訪結束後立即去下一個會個人信貸利率比較2017議，第二天是周日，他奔赴合肥參加省裡活動。
沒有休息日已是多年常態，對他來說所有時間都屬於奇瑞。那個金弋波記憶中的同班同學喜歡玩，喜歡打籃球、踢足球，喜歡看電影，喜歡在宿舍熄燈後把門打開留道縫，透過走廊的燈光看小說，但這個夏天的尹同躍肯定沒有時間和精力看一場世界杯，盡管世界上最會踢球的那個人是他造出的產品的代言人。
以下是《汽車商業評論》對尹同躍的采訪節錄。
為什麼慢下來
《汽車商業評論》：奇瑞早期狂飆突進，銷量一直很強，大概到2007、2008年開始準備轉折。當時這種慢下來的原因是當時奇瑞的競爭力不行瞭呢，還是市場形勢所迫？你覺得當時這種慢下來跟什麼有關系？
尹同躍：2001年奇瑞開始賣的時候我們正好搶瞭一個空當，汽車進傢庭，正好是趕上好時候，量上去得比較快，同時也引發瞭其他企業做汽車的熱情。奇瑞公司打破瞭中國做汽車沒有希望的說法。人們總說做汽車投資巨大，外國品牌每年在中國都要發一個白皮書、藍皮書，都要投資多少多少億歐元或者是美元，國內呢也相信瞭外國人，認為必須做到幾十萬或者幾百萬臺才能夠做研發。奇瑞公司當時沒有想太多就做瞭，市場後來也接受瞭。
到最後，我們在想奇瑞公司的未來是什麼？企業做到最後沒有技術不行，所以就開始大量投入技術，包括人員。從發動機開始，世界上最新的發動機廠、最新的變速箱廠、最新的底盤廠，就是在那幾年花瞭很大的精力做的。
我們大概是從2002年開始全面啟動瞭新一輪的發動機研發和自動變速箱的研發，因為國內還是空白。我們在技術上的成就傳播得非常不到位。我們是國內第一傢生產高壓共軌柴油機的企業，我們是中國第一傢生產缸內直噴汽油機的企業，我們是中國第一傢生產CVT的企業。這的確是自己做的。人員、標準、配套體系都是不錯的。
2007年8月，奇瑞公司銷量過瞭100萬輛，我們搞瞭一個100萬輛的下線儀式，當時行業裡面也來瞭很多領導，北京的部長就來瞭好幾人，行業裡也來瞭很多人。當時我們就討論，再往後怎麼走？他們告訴我們，也就是中國缺少品牌。
2008年1月，胡錦濤總書記來的時候也反復強調中國還是要建立品牌，當時說要建立國際品牌。中國過去30年的發展應該說是在自主創新方面、品牌建設方面做得都不是很到位的30年，但是整個國傢完成瞭一個原始積累。但是後30年，我們不能再犧牲環境，也不能犧牲員工、勞動者的權益，不能再犧牲資源，要產業升級。
產業升級的基礎是什麼？就是一個技術和品牌，我們不能再追求速度，因為當時已經有幾十萬的規模，幾十萬的規模足以讓我們所有供應商對我們重視。如果我們再做一個門檻很低的產品，不投技術就這麼盲目發展，最後一定會出現波動問題。
現在國外品牌企業往下走是很容易的，可以利用中國的投資環境，可以利用中國同樣的方式可能比我們做得還好，他們可以往下探。如果我們不往上走，我們企業未來的生產空間會越來越小，甚至會死掉。
應該說，當時我們也承擔瞭一定的所謂國傢責任，大傢給我們的鼓勵也比較多。我們中國汽車工業到底怎麼發展？奇瑞到底怎麼發展？我們已經花瞭那麼多經歷把企業做起來，怎麼樣把企業做大、做穩、做強？實際最重要是要把它做久，一定要把這個企業做久，做久就是做具體的品牌。
今天我們所做的一切都是為瞭品牌，後來也請瞭一些外國咨詢公司幫我們做品牌發展策劃。應該說我從18歲開始學習汽車、摸汽車，從22歲畢業到一汽，這麼多年對汽車這一塊是什麼玩意兒，多少還知道一些。我跟世界各地咨詢公司汽車人打交道，交朋友，但對品牌這一塊，我們關註得還是非常小。後來我們就跟國外的人回來研究什麼是品牌？我們發現我們不知道，我們也認為中國其他汽車產業也不知道，我們也認為中國的其他企業也不知道。
那現在你認為品牌是什麼呢？
品牌是什麼？我們認為品牌好像是口碑，口口相傳。實際不是這樣的，不完全是這樣的。品牌是一種生活方式，是一種文化的載體，咨詢公司當時給我們做瞭一下測試，當時拍瞭很多人的照片讓我們分解他們的層次，也就是哪些人是住在五星級，哪些人是住三星級，哪些人是快捷酒店的？哪些人吃什麼？哪些人穿什麼衣服？哪些人剃什麼頭？這都不一樣，實際整個社會的層次分很多層次，細分層次。
看看國外品牌之間的差異化，它們由很多元素構成瞭這麼一個東西，也就是奧迪為什麼成為奧迪？大眾為什麼成為大眾？斯柯達是怎麼回事？菲亞特怎麼回事？歐洲人對品牌的理解和亞洲人不一樣，亞洲又分日本人、韓國人和中國人，中國人到現在還有沒有把企業品牌做明白。
做品牌時我們發現，我們這些人都是工科的腦袋，做品牌更多像西方的政治，是一種歷史，是一種學問，學歷史的人能夠組織管理國傢，同樣也能組織管理企業。原來惠普的那個女的，是學歷史的，她在管理一個企業，而我們國傢基本上都是學理工科的人在管理企業，所以在人文、社會學方面關註非常少，而人文、社會學這些東西真正是一種能把企業做長久的關鍵。
實際上，人類歷史上保存地最長久的是宗教，宗教就是一種社會學，或者是一種心理學，或者它也是一種品牌。
當時你們請瞭哪傢咨詢公司？
我們請的是美國的蘭德，蘭德是最好的品牌咨詢公司，當時也請瞭麥肯錫，後來發現蘭德對品牌研究還是比較深的。他們認為做品牌是繞不過去的，從那以後，我們這些人開始在這方面鉆研，不再跟人傢比量，不再跟人傢比排名，那更多是很短暫、很虛的東西，要把高樓的基礎夯實。
我們認為，現在技術已經開始可以瞭，我們技術有流程，也就是說技術發展的延續函數有瞭，我們往下做，一代一代往下走，總是把以前不足的部分、遺憾的部分拋掉，不斷推陳出新，這樣等於產品越做越好。
但是，產品做好瞭，不一定能做出品牌，不一定能做出文化，所以我們叫三分技術、七分管理，管理比技術還重要。有很多純技術企業也是死掉，好多有技術的企業死掉也是因為他不會管理，也不會經營。我們叫十二分品牌或者十二分文化，文化就是品牌，品牌是最重要的。三分技術、七分管理、十二分品牌。
學習歐美好榜樣
《汽車商業評論》：那你總分是22分？
尹同躍：那是誇張的說法，表示強調。我們後來就按照這個方向做。我在一汽-大眾工作的時候，有大眾的同事和奧迪的同事，這兩個企業文化差異比較大。當然他們也是允許這種差異，文化的差異，一個是慕尼黑的差異，一個是狼堡的鄉土差異，他就讓這種差異存在，甚至也是在競爭中排斥，但也是在競爭中成長，品牌定位越來越清晰。
大眾原來是什麼？大眾原來不就是甲殼蟲嘛，但是後來做成瞭產品系列，從甲殼蟲變成瞭高爾夫一代，高爾夫一代又往上做更高級別的車，又做瞭帕薩特一代，後來就叫桑塔納，再往下做瞭一個POLO，然後再往下有一個Lupo，之後又收瞭一個奧迪，後來又收購瞭斯柯達，斯柯達的品牌也是比較低的。大眾在德國品牌形象高瞭以後，再走平民化就不一定做得動，所以在下面再墊一個斯柯達，後來又收購瞭西亞特。西亞特這些年也不是很好，現在也不是特別成功，規模也沒有做起來，也一直是虧損。
就是說，大眾一直利用地區和文化的差異在做品牌，後面又收瞭一些規模非常小的產品。這些產品中進一步把奧迪往上走，就是拉空間，如蘭博基尼、佈加迪這些產品，這些產品不可能掙到錢，但這些產品把品牌往上拽，把奧迪逐步往奢侈品方向拉，把大眾品牌往稍微豪華一點拉，盡管輝騰做得並不好，給下面這兩個品牌讓空間，定位是比較清楚。我們叫象限是比較清晰的，哪幾部車做第一象限，哪幾部車做第二象限，哪幾部車做第三象限，哪幾部車做第四象限，內部盡量減少一些自己相互之間的競爭，是這麼一個情況。
我們現在也是想這麼做，但不是去簡單學他的東西，不是這樣的。哪些產品賣給誰？哪些產品賣給哪一群？什麼樣的造型代表瞭什麼樣的意思？我們現在是按照這個方向做，也是按照象限在劃，哪些落在第一象限，哪些落在第二象限，我們現在拉得還不是特別開。因為我們的時間比較短，希望通過一代一代來拉，把品牌拉開。
所以2009年，你們除瞭奇瑞之外，又搞出瞭瑞麒、威麟、開瑞，現在一共有四個品牌。
現在開瑞實際是作為一個品牌來講，它不是一個品牌，開瑞實際就是一個商用車，希望做成我們的鈴木，小車或者叫草根車。中國是一個國傢，實際也是一個世界，相當於兩個國傢，極度發達的中國和極度不發達的中國。一方面國傢的外匯還很多，一方面還要接受很多西方國傢的資助，這是一個很奇怪的事情，這就是中國的現實。
中國一方面有很多人，居然能買很多國外極度奢侈的產品，又有一些人，剛解決溫飽，希望通過車去解決移動的問題，所以我們希望把開瑞做成中國的鈴木，小型車。
威麟也不是我們的主流品牌，威麟這個品牌其實是一個商務車，叫成一個品牌其實有點大瞭，實際有一點像大眾商務車，大眾商務車也是作為一個品牌存在的。在它的旗幟下是一個情況，名字還是用大眾的Logo，其實是很獨立的。
當時我們也是受它啟發，但是單獨起瞭個威麟名字，作為商務車來進行單獨的傳播。實際我真正的品牌是比較簡單的，一個就是奇瑞，一個就是瑞麒，希望把瑞麒往豪華方向做，然後奇瑞跟它做得開一點。
我們也不可能分得太碎，豐田做瞭這麼多年，豐田到現在實際上就兩大品牌，一個是雷克薩斯在上面，一個就是豐田在下面。豐田代表的是什麼？豐田代表的就是平民化、中庸、中庸之道。雷克薩斯實際上也是中庸，但是是屬於豪華上的中庸，是亞洲人比較內斂的個性。
而德國就不一樣，寶馬很顯然就代表瞭一種運動貴族，是一種奢華，奔馳就覺得是古典的豪華車。當然他們現在不是固守在自己這一塊，他們也是逐步在做一些試探，包括原來寶馬小車，收瞭羅孚以後也在打造一個品牌，相對也比較成功的MINI，它當時也是在英國最後留瞭一點點根，走瞭一個古典和時尚相結合的道路，復活瞭一個老品牌，規模也不是很大。
奔馳也是在想突破，當時的想法是比較好，主要是通過擴張來實現它的帝國夢，如並購克萊斯勒，收現代、三菱的股權，創建小的Smart，但是這些新的基本上沒有一個是成功的。
在這個情況下做品牌，特別是研究德國的情況，覺得他們做品牌的思維方式也是有問題的，所以我們也不敢做得太遠。如果開瑞、威麟不算，我想轎車就兩個品牌，一個是奇瑞、一個瑞麒，我的瑞麒就是奧迪方向，奇瑞就是大眾方向，奇瑞就是豐田，瑞麒就是凌志，他們之間有一個差異化。
但是豐田，實際上在日本，它裡面包括很多的品牌。
我們後來總結，從品牌這一塊來說，豐田不是特別好，在日本這一塊有好幾張網，它們的產品，前面的LOGO都不一樣，後面是統一的豐田LOGO,我們叫做背書。豐田的同質化也很強，風格做不開。其實在日本，不管是豐田的車，還是其他公司的車，LOGO捂上讓人去猜，是很難讓人傢猜出是誰傢產品的。歐洲車的風格不一樣，從它的造型，甚至從聲音都能聽出來是什麼樣的品牌。
我們覺得在品牌區隔方面，歐洲值得學習，美國品牌做得也是不錯的，但是後來做得太多瞭，以後就不能支撐。現在品牌相對清晰的是福特，一方面是福特的品牌是一個極端的、大眾化的品牌，上面有一個林肯，中間有個水星這一塊。
最近傳出水星要關閉，那你是否認為林肯也要賣掉？
不可能，水星我認為也不太可能關。福特還是一個主要的品牌，主要分三個層次：一個是福特，一個是林肯，一個是水星，實際中間地帶這一塊是水星這一塊。
多品牌是否為時尚早
《汽車商業評論》：他們現在在討論要不要關水星品牌，這說明這個品牌他們運作不成功。再看現代，這傢公司到現在一直是一個品牌，一點點把品牌形象往上提，應該算還比較成功。你是不是覺得中國市場足夠大，通過這種分品牌能夠同時把這個量做上去。你覺得如果奇瑞不搞其他品牌，隻是在把奇瑞品牌往上抬，難度是不是更大？
尹同躍：還是講日本企業，日產做瞭一個英菲尼迪，本田也是做瞭一個阿庫拉，每一傢都在往上提。現代也是這樣的，隻不過上面做得比較差，而下面這個相對做得比較好。上面的也推瞭快三年，第一款雅科仕出來是很早的，但就在韓國賣，量很少很少。現代在逐步區隔，每傢都在這麼做，這其實跟我們不一樣。
我們對現代這麼看，可能它現在量上去瞭，但這跟金融危機有很大的關系，並不表示它的實力多麼強大，這是我們給他們的一個評價。韓國人目前到現在這種品牌的形象依然是比較低的，或者在國際品牌方面是墊底的。它同樣的東西一定比別人便宜，它同樣的東西一定比別人多。另外，韓元匯率變動比較少受註意，它可以上下30%、40%地變，這讓現代的產品可以很便宜地在全世界一下子就推開瞭，人們還是要買便宜的東西，現代能做得比較便宜，別人做不到的便宜。
我說這就是品牌的力量，必須承認我們品牌上的差距。所以，我們在品牌建設方面更多是學歐美的品牌經驗。
現在很多人都很著急，一口就想吃成個胖子。你看豐田，包括日產、本田推第二個豪華品牌的時候，實際還是在做瞭很多年以後。如果奇瑞按照他們的節奏，咱們推豪華車也算快瞭。
早瞭。
那為什麼你們還推？是不是現在的形勢不一樣瞭，還是你們也著急瞭呢？
現在還是不一樣，現在的情況跟過去比有很大的變化。為什麼？現在這種技術基礎經驗的積累、傳播，隨著計算機手段的提高，在濃縮。現在我們叫CAE、CAD或者CAT，實際上它就是國外百年的或者其他行業的一些經驗，濃縮到這一塊，大傢都共同來用。
為什麼過去車子做得不漂亮，它的模具還是靠手工的，它曲面還是平的，現在可以做成各種曲面，比如過去設計師可以畫成很漂亮的兩維圖，也可以用泥巴做成模型，但是工業化不支持，加工不起來。現在隨著計算機的技術的發展和基礎技術的積累，這是非常容易的。
那天我開瞭一下2002年的凌志，我覺得這個車怎麼這麼老、這麼土，其實裡面的整個結構還是很土的，裡面用的還是卡帶，裡面的那幾個功能都很傳統。時間很短，車子卻很老瞭。
上次去日本，他們開瞭個尼桑的世紀，好像覺得很牛。他們給我講車子，說這個車子很貴的，是100多萬，雨刮是自動的，大雨就快刮，小雨就慢刮，燈怎麼樣自動就亮瞭、自動就關瞭。然後他問，國內沒有吧？我說國內5萬塊錢的都有，我說這些現在都可以做的，過去覺得這個電子的東西很復雜，很神秘，現在這些根本不神秘。
你現在看到的豪華車，用的技術反而還很落後，包括我們看到的法拉利、瑪莎拉蒂，這些車子，用的還是AMG那種結構，它們用不起這些大量新的技術。如果過去好多傳感器，如果ABS、ESP，豪華車過去發明一個功能要經過好多年。現在一個ESP把過去所有功能全部接納進去，而且這些功能馬上所有的車都可以用。
現在的技術發展在加速，過去的安全氣囊，早期如沃爾沃第一個用瞭安全帶，所以LOGO就加瞭一個安全帶。現在哪一個車子不裝安全帶？法規瞭。如安全氣囊。現在我們G6有10個安全氣囊，過去說簾式的安全氣囊是不是挺高檔的？現在哪一個車子不是簾式的呢？
現在技術已經分不出高端和低端產品，分不出大車和小車的差距。因為現在所有供應商都打破腦袋找主機廠。我去德國供應商那裡，他絕對不會讓我看現在的東西，因為現在的東西對我們來說毫無意義，都是給我看5年後、10年後的東西。我看完以後說，你們這麼幹有前途嗎？花瞭很多錢，幹一個很低的東西。
現在隨著網絡技術的擴散，人員在全球之間流動，技術在全球之間流動，市場在全球之間流動，做汽車已經很容易瞭。那次，有一個日本80多歲的老頭，他是一個很大企業的會長。他當時對我說，中國是最適合做汽車的，中國一定會成為世界上汽車制造中心和出口大國，根本不把韓國放在眼裡。
你是不是覺得大眾還是最厲害的？文德恩是不是很厲害？
我覺得這個人還是很厲害，他特別像皮耶希，皮耶希做企業就是要很偏執，在技術上偏執，在質量上偏執，在品牌上偏執。我想做企業的人一定要偏執的人才能做企業，正常思維的人不能做企業，要做別人所不能做的事，看到別人所不能看到的地方，這才能叫企業傢。
回到剛才的問題。按照你的說法，現在技術的積累是很快速的，信息流通等各方面導致瞭奇瑞現在再做一個高檔品牌，這個時機還是成熟的，而不是冒進的。
我們的產品準備是成熟的，包括我們這個產品性能本身，質量水平還是像模像樣的產品，在傳播這一塊我們可能還需要一個提升。
品牌之間為何不切割
《汽車商業評論》：說一下我的意見，前一段時間瑞麒品牌做廣告。為什麼我們說瑞麒品牌的時候，還要說奇瑞造，為什麼還要把奇瑞這個名字背書在上面？你想阿庫拉、雷克薩斯都不願意跟本田或者豐田的原公司扯在一起，為什麼奇瑞做廣告的時候也要搞到一起，這些用意我不明白。
尹同躍：我們內部也有爭議，實際上我本人還是傾向於隔開，這樣更好。但因為他們有銷售的壓力，如果不背書，消費者就會覺得很奇怪，這個品牌是哪兒來的，賣這麼貴？現在他們怎麼也得說一下這是奇瑞出來的高檔品牌，因為傳播一個品牌、讓很多人知道要花多少錢，但現在奇瑞在全國當中知道的人很多瞭。
但這是一個雙刃劍？
這是一個雙刃劍。這一塊從傳播方面來講，就是我們跟奇瑞公司不能掛鉤，要跟國外的東西掛鉤。那天他們給我講一個故事，凌志在美國的時候是很出名的，出來以後不說是豐田的，大傢都不知道是豐田的，出來後做廣告的時候就兩個車型，一個是奔馳，一個是凌志，然後說“同樣的品質一半的價錢”，就是聯動，通過這種方式來傳播。還有一款車在巴西，記不清是哪一個品牌，把另外一個品牌在前面開，也是著名的品牌，然後它的車超過去，他肯定知道這個要打官司，打官司也是一種傳播手段，為的就是提升自己的品牌。
這就是互相比附嘛。
就是往上弄。
就是我們跟好的靠，不是跟壞的靠？
現在吉利也在這麼幹。吉利所有的品牌，熊貓上面掛個牌牌“熱烈祝賀吉利收購沃爾沃成功”，這肯定對吉利的好處很大，但是不好的地方就是它把沃爾沃往下拉。有的企業就是顧今天不顧明天，或者有的部門顧今天不顧明天。
收購沃爾沃後，吉利熊貓的廣告是“小車中的沃爾沃”，這就等於把沃爾沃往下拉。但是品牌的提升和銷量上的壓力，這個東西永遠矛盾，我覺得這時候就要看長遠。
但這受限於我們內部的考核體系。每個部門都要有KPI指標吧，賣多少臺車都要考核。另外這還是受經銷商的壓力。經銷商賣少的話，經銷商支撐就困難。你要賺錢、經銷商賺錢、供應商要賺錢，主機廠本身你可以不賺錢。但是從企業的戰略來講，像豐田不會跟自己掛鉤，它是跟別人掛鉤。
這是一種兩難的矛盾，怎麼辦？還是就這麼著，等到未來再慢慢提升品牌？
現在，我們是讓大傢知道瑞麒是哪一傢公司做的，而不是憑空出來的一個新企業，然後再割斷和奇瑞品牌的關系。我們正在想這些東西，像邁巴赫、奔馳已經夠豪華瞭，又打造一個邁巴赫，它又不是一部特別好的車。因為這個車已經很久不造，很多人都淡忘瞭，奔馳又重新包裝一下，一下子打造成那麼貴的一個東西。所以品牌有時候是可以連續的，有時候也可以不連續。
不過，現在自己拼命往上飛，但是下面又有一塊石頭總往下拽，這怎麼行呢？但是，現在硬把這兩個品牌割裂開有點難度的。
目前兩難策略下造成一種後果，就是瑞麒的品牌形象不會太高，但是一個附帶產品就是把奇瑞品牌形象往上帶一帶，主要是這個效果。
這樣肯定不好，我們品牌策劃公司也反對，認為這是有危害的。但是銷售部的同志講，憑空出來一個瑞麒，誰買啊？
從另外一個角度看，奇瑞，不也是憑空出來一個奇瑞嗎？
憑空出來一個奇瑞是便宜車，但是瑞麒是比較貴，這個車快到30萬瞭，大傢覺得如果這是來自太小的企業，可能就不會買你的，大傢覺得奇瑞現在還是個大企業瞭，還不錯。
我們現在扯得比較遠，現在扯到吉利。吉利現在也搞瞭三個品牌，吉利本身這個品牌不用瞭，成為公司品牌。然後按道理是想往豪華車提升，所以搞瞭一個收購，收購瞭沃爾沃。它現在有全球鷹、英倫，帝豪是最高的。李書福到底想提升哪一個品牌？帝豪最後打造的旗幟是提到沃爾沃的角度還是什麼？
我認為我們還是比較清晰的。我們上面還有一個量子汽車，是一個合資企業。量子汽車以後跟瑞麒是並行的，但是是兩個方向的。
量子汽車與電動車
《汽車商業評論》：說到量子汽車，量子汽車也有好幾年瞭，但現在沒有什麼動靜？
尹同躍：量子汽車，我們想做一個跟其他企業不一樣的東西。國內汽車，一個是自主品牌自己來做；一個是屬於合資。後來國傢倡導合資也要搞自主創新，但是這個能做多遠還不知道。我們現在的情況是什麼？這幾年，量子汽車聚集瞭全球最奢華的團隊。這些人會給我們帶來什麼貢獻？我一定是要把他抓到手的，這樣我們就抓進來一大批做品牌、做IT、做產品、做銷售，這群人都是精英。量子公司一開始定位就很高。
是啊，我所知道的麥肯錫的高旭不是也來瞭嗎？
他是財務總監啊，那是一個很奢華的團隊。我這個地方，德國人占的比重很多，而且都是很高層的德國人。一方面他們的調子比較高；二方面我們也需要學習學習。因為我們很多人在合資企業做過，但是汽車公司前面那一塊做品牌、做產品定義，做產品開發，基本上，我們都沒有學到過。我這一塊就是從一開始全部規劃，有全過程，這裡外國人做的所有東西我們都可以共享。為奇瑞公司的品牌往上走，教瞭我們蠻多東西。
這個團隊現在大概多少人？
外國人就有90多人，產品已經快出來瞭。今年年底、明年年初可以做道路試驗瞭。一個是新能源汽車，一個是做豪華的汽車。先是傳統汽車，然後電動汽車是在一點點推，因為電動汽車在短期時間內養不活自己，還是靠傳統汽車養活自己。
量子汽車的電動汽車是個什麼模式？
是快換電池的電動車。我們的合作方以色列公司擁有美國BETTER PLACE公司的股份，BETTER PLACE是世界領先的電動汽車運作提供基礎設施者,開發可拆卸式電動車用蓄電池。電動車續航裡程有限，電池不能裝得太大，太大也貴，現在技術也不行，所以他們用這個方式，我認為是可行的。40秒鐘換一個電池，比加油還快，然後它可以建網絡。
充電方案有問題，一個是電池太貴，大批量的話國傢補不起；第二是基礎設施支撐不瞭。BETTER PLACE這種方式，隻要換電站多，裡程短也無所謂。所以，現在量子開發的這種電動車想完全顛覆傳統汽車的模式，比如說一天交100元或者多少錢，就不用買車瞭，它是從汽車制造到換電站都是一傢，就像手機一樣，手機可以不賺錢，靠每天的話費、網費掙錢。
他們那塊有電動車，咱們奇瑞的電動車怎麼樣？
我們的電動車也在做，我們自己也做電池，自己也在做電機，自己也在做控制器，我們的三大件、三小件都是自己做。
奇瑞是自己做電池，還是有人代工做電池？
自己做電池。這個你不知道吧？我認為中國的電池是一個優勢，由於世界上的手機、電腦都在中國生產。中國的鋰電池產量太大，所以我們的電池人才也比較多，所以我們的電池材料都很便宜，比別人傢的要便宜很多，像A123、三星等他們做這些東西都很貴，比我們想象中的要貴很多。我們的電池成本是想1瓦時可以控制在2元以內。
1瓦時是2元，大概千瓦時是2000元。有專傢說，如果千瓦時的成本控制在120美金之內，這個價位就能掙錢瞭？我們是千瓦時2000元人民幣，還有距離啊？
現在誰也做不到，我們現在已經超過瞭國傢“十一五”的目標。因為電池有幾個指標，一個就是比能量，每公斤現在大概做到130瓦時，比能量的物理極限很低，我們已經朝極限邁進。然後就是循環壽命，還有就是隔膜材料，我們都在做。
怎麼不找國內電池廠合作呢？
也談過。但是好電池廠傢很少。我們招瞭一批人，正在拼命幹。我們做瞭四、五年瞭。
跟競爭對手比，比如王傳福的鐵電池，可能做的東西都一樣，咱們的水平跟它的水平比呢？
做的東西差不多。我們的車你可以開一開，M1電動車，車子比較小，續航裡程在一百幾十公裡吧，我們準備內裝一個增程器，非常小的一個發動機，可以發電。這種車的成本大概在11萬塊錢左右，國傢補個6萬塊錢就夠瞭，像北京這種環境下的，一天也就100多公裡。
海外出口繼續前進
《汽車商業評論》：可能是金融危機引起的，現在整個的中國汽車海外下降特別厲害，包括奇瑞也下降很厲害，以前俄羅斯那些市場跌得很厲害，你覺得咱們中國企業往海外出口這個戰略要不要堅持？還是說隻是拾遺補缺？
尹同躍：肯定不是，海外市場是一個很大的市場，因為中國市場再大，占全球市場的份額也就是20%，80%的市場在海外。高峰時2008年我們出口瞭13.5萬臺，去年5萬臺，今年我們在12萬臺以上。
過去我們是簡單地出口，也沒有很大的投資，也沒有花很大的精力，就是人傢要車就賣給人傢瞭，那種賣是一種虛假的繁榮。現在我們把工廠做到國外去，我們在國外有團隊，去研究人傢的需求，做實驗性的開發，做當地化的一些工作。
以前是你要多少，我給你多少。現在他們提要求，要黑內飾，要發動機大一點的，我們就按照要求給他們。過去我們並沒有這種配合，現在就可以跟它配合瞭。過去簡單的貿易很容易傷害我們，現在我根紮下去，現在我就變成瞭當地的企業，有部分當地的國產化。這樣的話，你趕不走我。
現在我們在俄羅斯光有組裝廠還不行，還得有國產化。
也在做。有一些比較大的件在當地做。跟烏克蘭合作也不錯。這次經濟危機對烏克蘭這樣的國傢傷害是很重的，市場萎縮得非常厲害，但我們在烏克蘭市場占有率很高的，好的時候一個月6、7千臺，現在一個月千把臺。
目前我們海外市場有幾大塊，可能俄羅斯那邊還是一個重點。
東歐市場，中間沉寂瞭一段時間，主要是消化庫存，早期的庫存比較大。俄羅斯是一塊。俄羅斯的合作夥伴比較簡單，他們一次性訂很多，後來消化庫存，現在消化光瞭，現在改成獨立機構。我們現在是滿足當地人的胃口，當地的道路情況和我們不一樣，油品也不一樣，先當地試驗，覺得沒有問題瞭再去。中東也有一塊，主要在伊朗，還不錯。
伊朗是有一個組裝廠是嗎？
對，我們是控股。第三個就是在埃及，北非，北非也不錯。再就是南美，在烏拉圭，組裝廠。巴西準備自己再幹一個廠，不光是組裝，四大工藝、研發都要有。
巴西現在是超過德國瞭，成為全球第四大市場瞭。
它現在已經300萬臺的容量瞭。巴西這個國傢跟很多國傢關系都很好，跟好多國傢零關稅，零部件也很發達，需求量也比較大，適合我們過去。
奇瑞還是後進者啊，那些老牌都去瞭，我們小弟弟去瞭他們認嗎？
還好，一個月1000多臺。我們在35%關稅的情況下還一個月賣1000多臺，要當地組裝的話你想想，該賣多少臺。零部件關稅，就小多瞭。
現代汽車全球的銷量佈局，幾大市場基本都是20%，這樣的話，哪塊市場出瞭問題都不至於影響大局，出於這麼一種考量。中國自主品牌出口海外，或者進軍國外的道路上，奇瑞是做得最好的瞭嗎？
我們占到全國出口總量超過40%，包括當地組裝，就是成套產品，就是稅不一樣。但是比如俄羅斯，你必須要達到一定程度的國產化，如果到時候不實現，優惠還要退出來。肯定要實現。
奇瑞現在的出口應該不叫出口瞭，應該叫國際化。
咱們就叫出口，我們有個國際公司。核心的發動機、變速箱任何時候都要出口。
但是現在很多企業出口海外，問題還是很多。比如成套散件運過去，裝出來的車不達標。我們奇瑞這種方面的人才積累、工藝準備應該問題不大吧。
中國很多汽車企業在國外表現特別糟糕，有的隻有產品沒有服務，有的5臺車，它都出口。我們很多時候，光有訂單我們都不賣的，有人說買我二、三萬臺車，我說不可能的事情，我們不要這樣的訂單。你賣給誰？在哪賣？怎麼搞服務？你都得告訴我，你別給中國車砸牌子。
我本人是幹這個出身的，過去是倒過來的，在一汽幹奧迪，在大眾的時候都是散件，怎麼包裝？怎麼去做？怎麼做國產化？我們是把人傢的過程反過來而已，我們從多少年前就開始幹瞭，我們都有很多辦法，到瞭地方三下五除二，車就出來瞭。
國外有的廠水平並不低，像埃及的韓國大宇廠，大宇倒掉以後當地企業買下來瞭，人都是在韓國培訓的，素質都是不錯的，我們跟他合作以後，他覺得奇瑞是最好的。
俄羅斯那個合作夥伴，它是俄羅斯很大的一個企業，跟韓國現代合作瞭很多年，他們開始說，你們行嗎，我們技術水平比你們高。後來合作合作發現差老遠瞭。現在老板看見我特別客氣，看到我們產品和技術他們傻眼瞭。
烏克蘭合作夥伴這次來，看到我們的G6喜歡得不得瞭，拿奔馳換我們G6，我說不要，我也不會坐奔馳，我說不要你那奔馳，我每年拆掉多少奔馳，我送你一臺吧。
我們現在出口每個月7000臺左右，不算差瞭。到今年年底一個月差不多2萬臺左右，重新起來瞭。
以前說出口到歐洲去，現在好像不說這個話瞭。
我們在意大利有一個廠，組裝瑞虎、S12、A1，在當地賣，打DR品牌。今年在意大利應該是在1萬臺以上。它想出去，我們不讓它出去，因為它要打自己的品牌。我們不能圖眼前的利益，我不能把他DR弄響瞭，怎麼行啊，我一定要弄奇瑞的品牌。
你是不是讓它掛奇瑞的品牌，它不掛。
當時不想讓它掛奇瑞的品牌，因為我們不知道中國的產品在意大利、在歐洲發達國傢會有什麼樣的發展，我們不是很清楚。當時找我們的有很多人，牛皮吹到天上去瞭，實打實的不敢弄。他們用DR申報、做實驗，做得挺好，別人不知道是中國的車，這整個車都是我們的，我們叫SKD。
美國現在很多傢也在跟我們談，美國的法律環境更加惡劣，我們更加要小心。不搞懂，你怎麼賣呢？我們現在跟一個美國夥伴在合作，他們希望把我們產品拿過去分銷，我們不急，準備得充分一點，安全法規、訴訟規則都很復雜，不能輕易行動，最好它承擔法律責任，我們過渡幾年。
本來跟克萊斯勒的合作，如果他們不倒掉，我們都開始幹瞭，A1的車試驗都做完瞭，掛道奇的標，在墨西哥、南美賣，然後跟著到北美區。它現在倒掉瞭，而菲亞特的小車見長，所以現在不跟我們合作瞭，但是他們高管跟我們關系不錯。
奇瑞現在要進入美國的話，你覺得隻是在探討嗎？
可能現在差不多瞭。我們現在幾個產品是按照美標設計的，新出的兩個A級車。再去我們就自己去瞭。防火墻也可以自己設。
華晨出口成瞭笑話？
華晨的那個代理商通過人來找我們瞭，說一定要讓我們跟他合作，我說我們一定不跟他合作。歐洲有很多騙子經銷商，他們沒有自己的網絡，隻是找網絡代銷，因為歐洲很多賣場都可以賣各種品牌的車，賣得好就賣，賣不好就算，最後這些吃虧的是中國企業。
我們在南美籌建合資企業，烏拉圭是我們50對50的合資企業。現在漸漸減少總代理，都是我們自己控制網絡，因為網絡很值錢。
目前埃及的網絡是由我們控制？
埃及還不是，埃及是由他們自己控制。這個企業比較大，也比較老。現在在加強跟它資本方面的合作。在伊朗就是，開始是這樣做，我們買一點股份，現在我們是49%，董事長、總經理都是我們的。他們人比較多，股權比較分散。
兼並並非理想之道
《汽車商業評論》：馬爾喬內說要生存必須聯盟，研發是很貴的，不可能什麼都自己研發，細分市場太多瞭，得靠聯合才能全部進去，我們奇瑞基本上是獨立自主做，你覺得未來靠自己能夠做下去嗎？
尹同躍：我們跟外國人談過很多次，發現跟他們合作，誰都不會把真東西拿出來的，都是看中對方的東西，不會把自己的東西拿出來。要不就大吃小，平等的合作很難達成。我不知道吉利沃爾沃怎麼做的，他們之間一定會有一個很高的墻，擋住沃爾沃的東西被吉利所用。就像上汽收購雙龍，搞得雞飛狗跳。汽車競爭以後可能還是靠自己的實力。
你說像克萊斯勒和菲亞特，這種聯盟基本上是菲亞特把克萊斯勒吃瞭，那樣的話自己可以作主瞭，平等的聯盟很難成功。
平等的，哪個成功瞭？汽車行業的合作兼並到目前也各家銀行信用貸款條件沒有看到成功的，雷諾日產隻能說是可以期待，奔馳和克萊斯勒之間的合作實際上是一種兼並，但是兼並失敗瞭。寶馬和Rover之間也是一種失敗。這種情況下，現在就不知道菲亞特跟克萊斯勒之間結果怎麼樣。
你判斷呢？
我看不好。
那像上汽收羅孚，北汽收薩博的東西，我覺得這種收法比較幹凈，沒有後遺癥。
這種收購成本很小，風險很小，作用也很小，不會有太大的影響，都是多少年沒有維護的技術。
對於基礎比較差的企業來說，這是好的辦法。你覺得奇瑞未來有沒有可能去收一些國外運營不下去的品牌和平臺？有沒有這種可能性？
收購品牌我們不會，收購平臺我們也不會，奇瑞現在來講，已經有很多品牌瞭，平臺技術已經很系統瞭，很全瞭，現在是一代代往下走。再說，我們也瞧不上，能出售的東西不會是好東西。
目前像比亞迪，平臺是一樣的，隻不過車的造型是不一樣的。你們是否也是在這麼做？
很多人對平臺的理解有誤區，以為平臺就是底盤，實際平臺概念要大很多。我們現在走平臺化戰略和走模塊化戰略。
大眾在走模塊化戰略，奇瑞也在從平臺化到模塊化嗎？
模塊化還是有很多的內涵，完全的把它打碎瞭。有些東西就是一種模塊的組合，你很難說它是平臺化。大眾20年前開始做平臺化。我們現在想走大眾這條路，從平臺化迅速過渡到模塊化。
奇瑞現在有多少個平臺？
我們現在是4+1。一號平臺A00級，二號平臺A0級，三號平臺A級，四號平臺B級，還有一個後驅的平臺，以後做豪華車啊、SUV。
我們也看到奇瑞也進入瞭重卡市場，進入各個細分市場的目的是因為這些市場比較好做嗎？
重卡是這樣的，我們認為國內的重卡是有一定機會的，需求量比較大。卡車現在同質化比較嚴重，像微車一樣，大傢都是差不多的，沒有哪傢特別高的。另外中集也是世界上最大的改裝車公司，本身有需求。
我們跟奔馳對標，一項一項跟它對的。造型是很時尚的，很超前的，標準定的比較高。然後中集在海外也有銷售，同時在國內打一個差異化。
你們在鄂爾多斯也建廠瞭，為什麼？
鄂爾多斯這塊，那裡帶車架的SUV需求量比較大，那地方比較富有，國外SUV豪華市場需求量很大，我們希望在那裡做帶車架的SUV。
目前那邊整個產能大概是多少？整個奇瑞產能現在大概多大？
還沒完全定，可能也比較小。奇瑞整體產能限制規劃到150萬臺左右。目前我們大概1個月在6萬輛左右的產能，一年七八十萬輛，主要生產基地在蕪湖。
大連規劃產能是多少？
大連在建，規劃產能是20萬輛。主要是生產出口這塊的。大連是港口，從廠裡出來直接就能裝船。生產的車子先是A級車平臺，三號平臺。
抄總是山寨
《汽車商業評論》：奇瑞到底想做一個什麼樣的企業？
尹同躍：我們還是想成為國際品牌，國內賣再多也不能成為國際品牌。我們在國內主要推是奇瑞，在國外推一個新品牌成本要高。
奇瑞今年定第一銀行信用貸款利率的目標是82萬臺？
我們對經銷商報71.6萬，報得稍微小一點。對外我們想多搞一點，當然也不是特別重要。70萬臺、80萬臺對於企業來說沒有太大的區別。去年是50萬臺，我覺得做到70萬也夠瞭，再多就不正常瞭。
有傢企業去年目標是40萬，今年就翻到80萬，每年都要這麼翻。
它不這麼翻不行，它2025年要變成全球第一。
這傢企業進軍汽車業的時候，是以電動車來說事的，但是他這幾年賣的全是傳統汽車。我們來分析這種模式，肯定有它的成功之處。它能賣到這麼多，也挺瞭不起的。現在它的成功之道就是純抄，這個成本很低。第二它沒有改款，一改款就是另外一個車，就進入另外一張網。這樣能夠極大地把規模做大。第三就是所謂的垂直一體化，很多東西都自己弄。而且據說去年盈利還是最高的，你覺得這些邏輯成立嗎？如果成立的話，以後還會成立嗎？
我認為，這種情況肯定是不可持續的，現在反應的很多利潤，是因為還有很多債沒有還。比如經銷商的很多返利，它這種完全是套錢，把錢套進來，走到後面都要找它的。
就是說，出來混遲早是要還的？
你想想，一個小地方都招十傢、二十傢的經銷商，先把錢打進來，把車提過去再說，後面就不管瞭，再看就大量的淘汰，這樣做起來資源的確有很大的浪費。這個企業我是沒有接觸，工廠我也不知道你去過沒有？他工廠不讓隨便進來，他這樣就人海戰術，而且特便宜，大車做得很便宜。
我剛才講的垂直一體化，很多都能變成自己造的？你認為這個能便宜？
什麼都由自己做，自己做肯定都很便宜。比如物流成本、開發費用、管理費用，但是術業有專攻。時間稍微長點就能夠看出來瞭。
但是純抄的話，比如它不改動或者改動很小的話，拿人傢成熟的東西抄，問題終究會少一些？
確實問題會少，因為它抄的基本上都是豐田的車，豐田的車也很成熟瞭，豐田本身就是一個很保守的公司，很多東西都很完美。即便抄得不像也不會太差，再加上自制，東西做得很便宜，選的車子也比較大。
你覺得這種模式有可持續性嗎？一直會抄下去嗎？我現在擔心它會不會開創汽車業的一種新模式？
世界上有靠抄成為大企業的企業嗎？現在就是純粹的抄，抄總是山寨，怎麼能做大呢？也就是搞點市場，賺點快錢而已。要抄的話，大傢都抄過，日本人也抄過，韓國人也抄過，後來都轉瞭。我希望它創造一個新模式。
現在如果它轉型，開始自我研發，可能就算有比較好的基礎瞭，因為現在的量也比較大的，而且現在講故事也好講瞭。
其實它抄是抄到極致瞭。中國特殊的市場環境，法律上也不健全，用戶也不是特別懂汽車，所以也敢買。
主要他沒有什麼出口，沒有太多出口？
出口也出一點點，弄不大。
我在想，汽車業可能需要一些新的想法，他們的這種想法倒也挺獨特的。你覺得未來它的電動車這一塊，會讓它成功轉型嗎？
電動車本身還是汽車，基礎還是汽車。如果汽車不認真做，還是抄的話，換一個動力總成也是很難做好的。
但是它畢竟逼奇瑞逼得比較兇。
不存在逼，對我們有一點影響。我們就是我們，不是因為我們賣得多和少而影響自己的動作，自己該怎麼煉就怎麼煉。
借這個機會你去看一下我們的實驗室，其實我們做瞭很多別人難以想象的基礎工作。我們現在拿一個車去抄，不是由我幹，由這個團隊幹完全都可以幹得很好，但是我們不能這麼幹，我們不會這麼幹的。我們現在必須要創建自己的東西，從截面、結構等很多元素都要是自己的。比如我們現在設計一個大樓，甚至每一塊磚都是自己的。
現在汽車消耗的東西越來越一樣，產品的技術也越來越接近，產品質量高低常常也純屬是心理作用。我們陳書記（蕪湖市委書記陳樹隆）開我們的G6，大概開瞭2萬多公裡，他對我說，確實沒有一點偏見，這個車的確是開得一點毛病都沒有，不比奔馳差多少，差的就是品牌。
靠制度來影響決策
《汽車商業評論》：我研究奇瑞的車，發現奇瑞有些地方還真是比較省錢，比如有幾個車上放碟片和卡帶的音響系統，是好幾年前的一個老東西，現在還在延用，我個人覺得那個不好看，為什麼不重新換一下？
尹同躍：我們有一個委員會，叫通用化委員會。做汽車零部件越少越好，還要保持十年的備件，備件已經很大瞭。他們就是特別控制新零件、部件的開發，必須經過他們同意才能開發一個小燈啊、把手啊。在這方面，可能是個問題。
所以人傢一坐在車裡看這種東西，你看3萬元的車也是這樣，10萬元的車也是這樣？
做得好也沒有問題，大眾也是這樣的。比如大眾、奧迪的出風口都一樣。我們現在可能過份強調延用。
你怎麼理解領導個人的作用對企業的影響？
我們逐步用制度來代替人。過去都是由領導來定，但是現在誰也定不瞭，都由市場來決定。如品牌定位、產品定義、要花多少資源來做，最後能得到什麼樣的結果，賣多少錢，賣多少量，都要經過評審，評審需要多少個男的、多少女的，多大年齡的，都很規范瞭。
現在這個制度慢慢建立起來？
對，這會犧牲一些速度。現在我不需要速度，是需要穩，這樣逐步逐步穩定。因為小孩子也需要培訓嘛。什麼是品牌？什麼是市場？新的QQ產品定義又不一樣，在這一塊我們跟國外的品牌也很一致，不過我們的員工年輕一點，有很多德國的人在這邊，但是都很像模像樣。
也就是說你力圖在培養一種文化？
我們主要還是文化的問題。現在我們就是反復總結，為什麼德國跟別人不一樣，在一戰就被幹倒瞭，二戰又毀光瞭，短短的時間又起來瞭，這就是文化。
德國是什麼文化？是工匠文化。有一次我們去瞭德國安普，後來老板就送給我一個手工小拖拉機，我把它帶回來瞭，這是他們技校的小傢夥手工摳出來的東西。當時我一個朋友在德國大眾已經是級別比較高瞭，他送給我一個禮物就是煙灰缸，是他兒子自己做的，他說我兒子以後就是想當一個好沖壓工。
你看，我們現在都是兒子怎麼去獲得諾貝爾獎，兒子去當明星，考慮掙錢，沒有人考慮當工人。即便是當工人，最好的工人也得搞一個函授，搞一個自考，拿一個文憑去當五流的白領也不願意當一流的藍領。這就是我們整個社會導向文化，這是非常差的，千軍萬馬，一個獨木橋都要去當官，都要光宗耀祖。
日本你去看，也是工匠，現在我們學很多豐田那套東西，就是師傅帶徒弟的概念。養規矩形成一個好的習慣，那就是像學木匠一樣，師傅就是師傅，就跟他老子似的師傅，規矩就是給他打洗腳水，生活方面的習慣也都很重要。
所以在德國社會是個工匠社會,日本也是一個工匠社會，當然現在可能也出現一些問題，也就是富餘勞動力比較高，最起碼的勤奮力量在下降，所以日本現在有些企業比較困難。
你們現在有幾個研發院？
現在乘用車分為一院、二院、三院，還有個平臺院、商用車院，5個院。商用車院主要是後續的。這個也是參考瞭豐田、福特的研究架構。在不斷的完善，做項目逐步以平臺為主，我們是一個院就一個平臺。
奇瑞上市已經說瞭很久瞭，現在還上市嗎？
市裡一直想讓我們上市，但我們上市的積極性不是特別大。
看來現在是不缺錢瞭？
我們目前還有一部分零部件，存在上市公司母公司內部關聯交易，跟國傢去年下的文有些沖突，這一塊還需要把它清理掉，但現在還清理不掉。真正在股權這一塊還需要一段時間來梳理。
但是，這對汽車業來講是不可避免的？
是的，比如豐田有愛信、電裝，現代有摩比斯。
最後再重復問一下，對於奇瑞目前的步伐，你的真實心態是什麼？
我們一定不要急，急的東西，快的東西，一定不好吃。國內很少有企業在想怎麼樣把企業做紮實瞭，做出自己的特色來，相反是恨不得明天變成世界第一。我們更希望能夠做得久，哪怕自己小一點。
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